Buy and Build, wie wir es verstehen - Auftakt einer Serie

Buy and Build ist im deutschen Mittelstand allgegenwärtig. Kaum eine Branche mit vielenkleinen Anbietern — IT-Dienstleister, Handwerksbetriebe, Softwarehäuser, Praxen, Spezialfertiger —, in der nicht gerade jemand eine Gruppe baut. Für Unternehmer, die über ihreNachfolge nachdenken, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass mindestens eines der Angebote auf dem Tisch von einer solchen Gruppe stammt. Vielleicht von unserer.

Genau deshalb schreiben wir diese Serie. Nicht als Anleitung für Käufer — davon gibt es genug. Sondern als Handbuch für die andere Seite des Tisches: für den Unternehmer, der verstehen will, an was für ein Modell er sein Lebenswerk verkauft. Wir legen offen, wie Buyand Build funktioniert, wo es Wert schafft, wo es Substanz zerstört — und wie wir es selbstbetreiben. Denn wir bauen selbst Unternehmensgruppen im Mittelstand; diese Serie handelt deshalb nicht vom Ob, sondern vom Wie. Wer das gelesen hat, kann jeden Käuferprüfen. Auch uns. Das ist Absicht.

Zwei Modell, ein Name

Unter dem Etikett Buy and Build laufen zwei grundverschiedene Geschäftsmodelle, und füreinen Verkäufer ist kaum eine Unterscheidung folgenreicher.

Das erste Modell ist arbitragegetrieben. Seine Rechnung beruht auf einem realen Markteffekt: Kleine Unternehmen werden zu niedrigeren Multiplikatoren gehandelt als große. Werviele kleine Unternehmen kauft und als Gruppe präsentiert, macht dieselben Erträge alleindurch Größe mehr wert. Damit die Rechnung aufgeht, braucht das Modell drei Dinge: vieleZukäufe in kurzer Zeit, Fremdkapital als Beschleuniger und einen Weiterverkauf, bei demdie Arbitrage realisiert wird. Die Uhr läuft ab Tag eins — fast immer, weil hinter der Gruppeein Fonds mit fester Laufzeit steht.

Das zweite Modell ist eigentümergetrieben. Seine Rechnung beruht nicht auf dem Wiederverkaufswert der Gruppe, sondern auf der Ertragskraft jedes einzelnen Unternehmens. Gekauft wird aus laufendem Cashflow statt mit maximalem Hebel, in dem Tempo, das die eigene Integrationsfähigkeit erlaubt — und ohne Verkaufsabsicht. Der Wert entsteht nicht beimExit, sondern jedes Jahr aufs Neue: aus dem, was die Unternehmen der Gruppe erwirtschaften, verzinsen und in den nächsten Zukauf investieren. Und hinter diesem Modell steht einanderer Typ Käufer: kein Fondsmanagement, das Beteiligungen aus der Distanz verwaltet,sondern Unternehmer, die operative Verantwortung übernehmen können — und es imZweifel tun. Das Vorbild, an dem sich dieses Modell weltweit misst, ist Constellation Software: Hunderte Zukäufe über Jahrzehnte, dezentral geführt, nie wieder verkauft.

Beide Modelle nennen sich Buy and Build. Beide kaufen Unternehmen wie Ihres. Aber siebeantworten die entscheidende Frage entgegengesetzt: Ist das gekaufte Unternehmen einBaustein für den nächsten Verkauf — oder der Zweck der ganzen Übung?

Wie groß der Anreiz beim ersten Modell ist, zeigt eine einfache Rechnung. Fünf Unternehmen mit je 1,5 Millionen Euro EBIT werden einzeln zum Fünffachen gehandelt: 37,5 Millionen. Als Gruppe mit 7,5 Millionen EBIT zum Achtfachen bewertet: 60 Millionen. 22,5 Millionen Unterschied, ohne dass ein einziges Unternehmen besser geworden wäre.

Die Bedingung dieser Rechnung steht im Kleingedruckten, und sie ist die eigentliche Nachricht für Verkäufer: Der nächste Käufer zahlt das Achtfache nur, wenn er tatsächlich eineGruppe vorfindet — und nicht fünf Firmen mit einer Schleife darum. Das höhere Multiple istkein Geschenk der Größe, sondern der Preis für tatsächlich gesenkte Risiken. Findet dieDue Diligence des Nächsten die Integration nicht, zahlt er das Fünffache plus Komplexitätsabschlag, und die 22,5 Millionen haben dann nie existiert.

Was ein zu schnell gebautes Arbitragemodell hinterlässt, ist deshalb häufiger ein Bündel alseine Gruppe: getrennte IT-Systeme, Vertriebsorganisationen, die sich teilweise gegenseitigKunden abwerben, mehrere Kulturen unter einem gemeinsamen Reporting. Erfahrene Käufer erkennen das in der Due Diligence sehr schnell und preisen die ungeleistete Arbeit ein.Das Kartenhaus bricht nicht zufällig zusammen; es war nie ein Haus.

Warum der Unterschied den Verkäufer mehr angeht als den Käufer

Man könnte einwenden: Was kümmert es den Verkäufer, was der Käufer mit dem Unternehmen vorhat — bezahlt ist bezahlt. Der Einwand unterschätzt drei Dinge.

Erstens die Menschen. Das arbitragegetriebene Modell muss die Gruppe bis zum Weiterverkauf präsentabel machen; Synergien auf dem Papier entstehen am schnellsten durch Zentralisierung — und Zentralisierung trifft zuerst die Verwaltung, dann die Standorte, am Endedie Mannschaft, der der Verkäufer beim Abschied in die Augen sieht.

Zweitens den eigenen Namen. Ein Unternehmer bleibt in seiner Region und seiner Branchemit seinem Lebenswerk verbunden, lange nachdem der Kaufpreis überwiesen ist. Was ausder Firma in den Jahren nach der Übergabe wird, fällt auf ihn zurück — nicht juristisch,aber überall dort, wo es ihm wichtig ist.

Und noch etwas gehört an den Anfang, weil es unbequem ist: Wer ausschließlich den höchsten Schlagzeilenpreis sucht, wird ihn oft beim ersten Modell finden — dort, wo Synergienund der nächste Exit ins Angebot eingepreist werden können. Diese Serie wird nicht behaupten, dass diese Rechnung nicht existiert. Sie wird zeigen, was neben demSchlagzeilenpreis noch auf der Rechnung steht.

Drittens, ganz praktisch: den Kaufpreis selbst. Kaum eine Nachfolge wird zu hundert Prozent am Tag der Unterschrift bezahlt. Earn-out, Rückbeteiligung oder Verkäuferdarlehenverbinden den Verkäufer noch Jahre mit dem Schicksal des Unternehmens — und damit mit dem Modell des Käufers. Wer rückbeteiligt ist, sollte sehr genau wissen, ob er an einerdauerhaften Gruppe beteiligt ist oder an einer Wette auf den nächsten Exit.

Was diese Serie behandelt

Zwei Kapitel dieses Handbuchs sind bereits erschienen: der Leitfaden, worauf Verkäufer beiBuy-and-Build-Käufern achten sollten, und der Beitrag zur Integration als Handwerk. Diekommenden Teile gehen tiefer — immer aus derselben Perspektive, mit derselben Absicht:

Was es bedeutet, als Plattform oder als Add-on gekauft zu werden, und warum das überPreis und Autonomie mitentscheidet. Was sich im ersten Jahr nach dem Closing wirklichändert — und was bei uns bewusst unangetastet bleibt. Woran man von außen erkennt, obeine Gruppe funktioniert, und warum organisches Wachstum der ehrlichste Test ist. Warumdie Finanzierung der Gruppe zum Risiko des Verkäufers wird. Und schließlich: wann wirnicht kaufen — denn ein Käufer ist nur so glaubwürdig wie sein Nein.

Wir schreiben das in dem Wissen, dass Transparenz ein zweischneidiges Werkzeug ist: Weroffenlegt, wie er arbeitet, kann daran gemessen werden. Genau darauf lassen wir es ankommen. Ein Unternehmer, der sein Lebenswerk übergibt, hat ein Recht darauf zu wissen, wiesein Gegenüber rechnet — vor der Unterschrift, nicht danach.