Wenn Sie Ihr Unternehmen verkaufen, werden Sie früher oder später auf Käufer mit einer Buy-and-Build-Story treffen. Die Erzählung klingt fast immer gleich: Man baue eine Gruppe in Ihrer Branche auf, Ihr Unternehmen sei ein wichtiger Baustein, gemeinsam entstehe etwas Größeres.

Manchmal stimmt das. Oft nicht.

Der Unterschied entscheidet darüber, was aus Ihrem Unternehmen, Ihren Mitarbeitern und Ihrem Namen wird — und wenn Sie rückbeteiligt bleiben, auchüber den Wert Ihres verbleibenden Anteils.

## Das Modell hinter manchen Buy-and-Build-Storys

Die Rechnung mancher Käufer ist einfach: Mehrere kleinere Unternehmen derselben Branche werden zu vier- bis sechsfachen EBITDA-Multiples gekauft, rechtlich unter eine Holding gehängt — und die Gruppe später zum Multiple einer größeren Plattform weiterverkauft.

Die Wertsteigerung soll aus der Größe kommen, nicht aus der Arbeit.

Was dabei entsteht, ist keine Gruppe, sondern ein Bündel: drei getrennte IT-Systeme, drei Vertriebsorganisationen, die sich teilweise gegenseitig Kundenabwerben, drei Kulturen, drei Führungsstrukturen. Eine Konsolidierung, die im Reporting existiert, aber nicht im Alltag.

Spätestens beim Weiterverkauf fliegt das auf. Erfahrene Käufer erkennen in der Due Diligence sehr schnell, ob eine Gruppe integriert wurde oder nur eineSchleife um Einzelteile gebunden ist — und preisen die ungeleistete Arbeit ein. Das Kartenhaus bricht nicht zufällig zusammen. Es war nie ein Haus.

Für Sie als Verkäufer heißt das: Ihr Unternehmen wird in diesem Modell zur Position in einem Portfolio, das möglichst schnell weitergereicht werden soll. Mit allen Konsequenzen für Mitarbeiter, Kunden und das, was Sie aufgebaut haben.

## Woran Sie echtes Buy and Build erkennen

Echtes Buy and Build beginnt dort, wo die Transaktion endet. Die entscheidende Frage ist nicht, ob Unternehmen in dieselbe Branchenschublade passen — sondern was durch den Zusammenschluss tatsächlich besser wird: gemeinsamer Einkauf mit realem Volumeneffekt, Kundenüberlappung mit echtem Cross-Selling-Potenzial, komplementäre regionale Abdeckung, geteilte Kapazitäten.

1 + 1 muss 3 ergeben. Und das ist Arbeit — über Jahre, nicht über Quartale.

Eine integrierte Gruppe erkennt man daran, dass Kunden und Mitarbeiter sie als ein Unternehmen erleben. Nicht nur der Gesellschafter.

## Plattform oder Add-on — wissen Sie, was Sie sind?

Eine Frage, die Sie sich vor jedem Gespräch stellen sollten: Soll Ihr Unternehmen die Plattform werden, um die herum gebaut wird — oder ein Zukauf zu einer bestehenden Gruppe?

Beides kann gut sein. Als Plattform bleiben Standort, Führung und Identität typischerweise prägend. Als Add-on werden Sie integriert — und sollten genau wissen, in was. Problematisch ist nur, wenn der Käufer Ihnen das eine erzählt und das andere meint.

Ein seriöser Käufer beantwortet diese Frage ungefragt und konkret.

## Fünf Fragen, die Sie jedem Buy-and-Build-Käufer stellen sollten

**Wie viele Zukäufe planen Sie pro Jahr?** Wer fünf Akquisitionen in achtzehn Monaten plant, plant faktisch keine Integration. Führungskapazität ist die knappste Ressource jeder Gruppe — sie lässt sich nicht zukaufen.

**Wer führt die Integration operativ — und mit wie viel Zeit vor Ort?** Wenn die Antwort auf eine Holding-Funktion oder externe Berater hinausläuft, ist die Integration nicht ernst gemeint.

**Was ist aus den bisherigen Zukäufen geworden?** Bitten Sie darum, mit den Alt-Gesellschaftern sprechen zu dürfen. Wer hier ausweicht, hat einen Grund.

**Welche konkreten Synergien sehen Sie mit meinem Unternehmen — und wie rechnen sich diese?** "Gemeinsam sind wir stärker" ist keine Antwort. Wenn sich die Synergie nicht in nachrechenbaren Effekten beschreiben lässt, existiert sie nicht.

**Was passiert, wenn der geplante Exit-Zeitpunkt nicht hält?** Ein Modell, das nur bei günstigem Bewertungsumfeld funktioniert, ist eine Wette — und Ihr Unternehmen der Einsatz.

## Warum uns das wichtig ist

Wir investieren nach den Prinzipien des Value Investing. Aus dieser Sicht ist Multiple-Arbitrage kein Wert, sondern eine Wette auf das Bewertungsumfeld. Wertentsteht, wenn zusammengeführte Unternehmen gemeinsam mehr verdienen, resilienter werden und ihre Marktposition vertiefen.

Das hat eine unbequeme Konsequenz: Manchmal ist der beste Zukauf der, den man nicht macht. Ein Unternehmen, das nicht integrierbar ist, wird durch einen attraktiven Preis nicht besser. Es wird nur billiger falsch.

Wer integriert, statt nur zu addieren, baut langsamer. Aber er baut etwas, das Bestand hat — für Mitarbeiter, Kunden und für Verkäufer, die wirtschaftlich beteiligt bleiben.

Wenn Sie Ihr Lebenswerk in eine Gruppe einbringen, sollten Sie wissen, in was für eine.
 

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